时 间:
地 点: 朝阳区和平西桥南和平里11区39号楼万映工程2层（地铁5号线和平西桥站C口出）
H总的困惑，年底如何向老板要红包？
本期讨论议题：
1、年底如何向老板要红包？
2、如何让老板发更大的红包？
本期案例导读：
虎年的春节快到了，职场人很多都惦记着老板的红包，本案例中的H总既高兴又很困惑，高兴的是自己2009年业绩超乎寻常的突出，困惑的是不知道老板给不给红包，能给多大的红包，自己心里没底，于是向朋友求助，朋友给出了4种建议，他不知道该采取哪条建议，又没有更好的建议，于是乎求助奇正管理沙龙的嘉宾朋友们，帮助H总想想办法，该如何向老板要红包，如何让老板给自己发更大的红包？欢迎走进第223期奇正管理沙龙，放飞思想，脑力激荡，共同探讨年底如何向老板要红包的话题。
本期案例
H总的困惑，年底如何向老板要红包？
H总年龄38岁，做过生产、行政人事、销售，2008年9月份经T猎头公司推荐到R东公司先担任总裁助理，辅助老板工作。上任后如期转正，并参与了公司2009年全年业绩目标及政策奖励的制定，于2009年1月份正式担任第一事业部总经理职务。
R东公司是一家生产研发销售能源设备产品的公司，年销售规模在30亿左右，公司一共有五个销售事业部。
2009年底，身在第四事业部的H总既高兴又困惑。高兴的是自己负责了近半年的第四事业部业绩同比增长了3倍多，而自己于2009年6月份上任前，第四事业部业绩一直完不成任务，这也是老板把自己调到第四事业的原因之一，另外一个原因是自己上半年负责第一事业部，同比完成了接近3倍，而其他事业部大多都没有完成计划，而老板在没有和自己沟通的情况下突然于2009年6月下旬把老板的表弟从集团公司的另外一个辅助体系调过来接替自己担任第一事业部总经理，但也没有免自己的职务，除了担任虚的总裁助理职务外，没有其他事干，让自己闲了将近半个月，这半个月内其他元老级老总，还有老板的表弟也都为H总鸣不平。半个月后，H总找到老板认真沟通了一次，老板承认自己做法不妥，于是就在沟通后的第三天让他接受第四事业部，而第四事业部是五个事业部中业绩最差的，完成计划进度最低，同比销售也在下降，而且呈加速下滑趋势。
H总上任后，仍一如既往的地努力工作，第一个月就止跌，第二个月，也就是8月份就回升，没想到到12月份竟然同比去年下半年业绩上升3倍多，全年综合起来业绩同比增长2倍多，完成计划进度的两倍多。员工士气高涨，大家都期望着年底老板能给一个大大的红包。而其他四个事业部销售情况如何呢，第二、第三、第五事业部完成业绩和去年相比，基本持平，计划进度勉强完成。而第一事业部下半年业绩最差，同比下降30%，但由于上半年H总超额完成任务，所以全年算下来总算超额完成任务，同比增长40%。因为，R东公司主要销售旺季是在下半年。由于H总所在第四事业部全年同比增长了两倍，再加上第一事业部的超额完成，5个事业部综合起来全年完成同比增长30%左右。而且完成计划也在30%左右。按年初制定的激励计划老板除发放奖金外，老板承诺超额完成任务有红包。
H总也有困惑的事情，任务是超额完成了，普通员工都按月完成任务发奖金，自己作为职业经理人是年薪制，最初约定，完成任务发放30%的绩效工资部分，超额后有红包奖励，至于红包发多少，怎么发没有约定，完全凭老板的感觉。因此H总担心的老板年底的红包能否给、给多少？担忧之一，既然老板中间不打招呼说给调就调了，对老板年初口头承诺的超额完成有大红包奖励能否兑现不抱信心。担忧之二，自己私下也曾和其他几位老总聊过，老总不明说，但从话里话外也听出来，不要抱太大的希望。
于是H总就和要好的朋友问计，如何问老板要红包，如何才能让老板给更大的红包？朋友们给出的计策不一样：一是自己直接找老板谈，比如面对面沟通，陈述自己一年来的贡献和成绩；二是让别人帮助自己要，比如和老板关系近的人，比如老板的表弟和自己关系不错，也能和老板说上话，当然还有其他元老等；第三自己以辞职相威胁，逼迫老板给自己红包。当然，有朋友建议，甭多想，该干什么干什么，坦然处之，老板爱给多少给多少，根据给的红包大小决定春节后的工作方法，春节前按部就班推进工作就是了。
嘉宾观点
王京生（世源光华房地产开发公司总经理）：
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景总给我打电话，问我有没有这方面感受，我说有感受又不敢说。我在网上搜半天，在脑子里想，为什么职业经理人想要这个红包，实际上职业经理人基于三点需求：第一个是物质需求，职业经理人也是无产者，除了智慧和能力以外什么都没有，你是靠工资吃饭，靠收入吃饭，第一个需求首先是满足生存的需求是物质的需求，所以有这种动力和要求。第二是自我价值实现的需求，也就是说我的能力和水平应该得到一定回报，这个回报要和我相等，甚至得到喜出望外的回报。第三也是内部对比的需求，同样都在一片蓝天下大家都干了不少活，自己得到多少回报，总得有一个比较，有一个公平的需求，也需要这样一种需求。这三种需求产生了对年底分红的动力。
如何向老板要红包，我有这么几点考虑：一、首先分析企业整体经营状态是盈还是亏损，弄清楚是否有钱发红包，别到最后老板有心给你发，公司没钱没资本所以发不了。站到整体角度上，站到老板角度上，干了一年应该清楚这个公司到底怎么样，有没有钱给你发，没有钱发也没用。第二看自己为公司做了多大贡献，个人表现如何，贡献大小，这个要看你是否有资格去拿红包，干了一年出错了或者贡献不大，你要红包劲头和底气就不足。第三看你在企业所处地位和作用，是否有胆量要红包。因为如果你在企业里有不可替代性，你处的位置虽然不显赫，但是不可或缺，你大着胆子要，老板绝不敢得罪你，得罪你他觉得损失比红包还大，他会算这个帐。第四看看老板为人和过去一段表现，了解他的性格脾气，是否有希望给你红包。我想你要红包的时候先把这几个问题想清楚了，想清楚以后再琢磨，你有没有去要红包的条件和资本。
当然了企业的不同性质，比如说国企、外企、民企或者打着外企的民企，它性质不一样，再分配问题上，奖金这方面也有天壤之别，这些事不可统一而论。怎么要红包还得讲点艺术性，我觉得有这么几句话，第一个掌握好时机，第二个掌握好角度，第三个掌握好分寸。谁都希望多得点，你想要钱你属于被人家决定的对象，也就是说主动权不在你手里，你想从老板那儿把红包要回来费点周折。
第一个掌握好时机，说俗了老板开心的时候和工作出成绩的时候，顺势也调动大家，这时候提出来可能成功率高一点。第二个提要红包最好别在办公室，最好在非正式场合委婉提出来，到年底应该给我们考虑考虑。第三个在单独聊天的时候提出来，尽量不要在会上提，别给老板施加压力，随便聊聊今年有什么打算。至于女性在这里面我们不需要多提，她有的是魅力的办法，只要合法的魅力都可以，这是一个时机的掌握。
第二个角度的掌握，过去讲过一个中国特色就是公事私办，私事公办。第一个从工作角度谈，也就是说激励员工，树立典型，鼓励先进，严他而顾我，别人都解决了我的红包自然就有了，到年底了尤其是大型企业，包括国有企业这个表彰活动少不了，民营企业也需要树立一些典型，趁这个时候把红包、奖励、提级、晋级、提薪提出来，从工作角度提出来。要奖金实际上也是一种重要企业策划，把它搞成企业策划，不是单纯为了要拿点钱，从企业发展角度，从工作角度提出问题和解决问题，这样角度比较刁，容易让老板接受。第二个从管理角度谈，就是竞争对手在挖人，水涨船高，留心涨薪才能留人，从这个角度不提薪不发红包，一些很重要人才就会被对手挖走，必须提出要巩固人才队伍，有些地方就需要有重要的贡献的人应该有重奖，按贡献论奖。第三个从市场角度来谈，去年是经济危机物价上涨，不给大家涨钱就是降钱，很多企业已经到了减薪的程度，到年底攒了一股劲怎么让大家过一个好年，发点钱温暖人心，甚至有些女同志可以说孩子上学也困难了，来博得一种同情。第四个从制度角度谈，也就是在一些相对企业制度比较健全的职代会、工会的角度反映大家的民意，这个可能会好一点，把一种情况反映给最高决策者。第五个最重要就是要换位思考，从老板角度谈一谈这个问题，你提的建议确实为他着想，并站在企业整体利益之上，千方百计用各种合理的办法让他感觉到你第一关心企业，第二确实做了贡献，第三应该得到奖励。
第三个掌握好分寸。分寸的概念是什么？第一个不要提过高的要求，有时候不但拿不到钱，可能还成了被裁减的对象，要求最好是合理、合情、合法。第二个不要用威胁的语气，别带头闹事，得讲究方法和策略。在后面鼓捣群众推波助澜，容易激化劳资方的矛盾。另外如果你是公司不可或缺的人才，我在这里面特别讲这个问题，你不妨以退为进，言走为留，这种方法一定慎用，这种方法用多了肯定适得其反，别以为“此处不留爷，自有留爷处”，到时候真炒了你就没招。真想走到那一步，你就考虑找猎头公司，为自己找好下家。
蒋北麒（资深人力资源专家）：
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我讲几个问题，首先，回答我们要明确红包是什么？王总也说到了，再总结一下红包有三点含义，第一是对经理人的肯定，第二是个人贡献与公司之间一种分享，第三是公司整体利益的分享。这三者是合三为一的，你自己没有贡献，就谈不上分享，就像刚才王总也说过，自己有很大的贡献，但是公司没有业绩，你照样谈不上分享，同样你具备第一点，老板对你不认可，后面两点都有，你照样还是没有红包，这是红包的三层含义。
其次，从企业发展角度来说，以前跟其他人讨论企业薪酬体系设计这方面，企业每一个激励因素，最终归结到三方利益的平衡，一个是股东利益，第二是管理层的利益，第三是员工利益。广义来说管理层和员工应该算一个，管理层处于一个非常重要的位置，你拿着发红包，在座很多都是管理层，一个是向股东伸手要红包，还要考虑对自己下属怎么发红包，对于下属的一些比较难回答的问题还是要回答，实际上管理层起着一个承上启下的作用。好的体系是三者的平衡关系，三者一旦失衡企业就发展不起来。从这个角度来说，我们考虑问题站在不同层次去看，在中间能够找一个合适的平衡点，这个平衡点找到什么样的情况，找到什么样的程度，决定了我们最后要红包怎么去要，这个是非常重要的。
第三，我们包括景总分析问题也愿意画圈，一个是老板怎么想，一个我们怎么想，这两个之间要有交接，没有交接的沟通就很难了。但是从老板怎么想就涉及到站位，站位的角度就是从股东层面，老板他的价格需求，从这个方面去考虑。我们在中间怎么交集，找交集的过程也是刚才三个利益找平衡的过程。
再有，如何去向老板要红包，如何让老板发更大的红包，王总说做一个企业策划，但是我感觉从个人角度来说，采取什么样的措施要和你个人的职业生涯发展结合在一起，职业生涯要有规划，你在这个企业的整个发展道路上只是一个阶段，而这一个阶段对整个发展起到什么作用，可以和老板沟通。如果你觉得这是一个非常好的平台，宁可牺牲眼前的利益，瞄准后面更大的利益，那么你在要红包过程中可能就处于相对保守的态度。所以要结合自己整体的职业生涯规划。
最后，不管怎么说，前提条件是你想留在这，甭管采取什么措施，必须注意你在企业是否有功劳和苦劳，作为H总在前一年在红包这件事没有谈的非常细，双方沟通过程中在红包方面产生模糊地带，面对这样一个老板，面对这样一种企业内部文化，那么我新的一年该怎么办？这就需要吸取以前的教训，即使是老板最后很痛苦答应你的条件，但是为了下一步的考虑，恐怕有些事还是尽量落实到纸面更清楚。
奚刚（天地控股行政副总监）：
我简单说一下自己的观点，我总体还是想在“要”这个字上谈谈。从老板出发，现在老板相对都比较理性，绝大多数老板能够发放大量红包，这种企业相对来说也是比较规范的企业。从我的角度出发，怎么样来要在老板那产生的作用最大，毕竟红包是多是少，最终不是你来决定，不管你有多么大的成绩和怎样的表现，最终红包薄厚的决定权还在老板那。那么我们唯一可以做的事情，刚才几位老总说的比较清楚。第一做好自己的工作，任务完成比较完美，在企业中能够起到一些作用的人，或者在老板面前有一定威信，在老板发放红包过程中都会考虑一些因素。从我自身角度出发，我更同意最后一种方法，还是做好自己的事情，同时把发红包的权力给老板，也是检验老板对自己态度的一个方法，如果是说自己感觉可以得到这样一个数额的红包，而老板确实也做到这样一个标准，我们就会留在这个企业继续发展下去，这是老板对你认可的一个方面，如果确实差距比较大，沟通之后没有解决的话，真的像刚才王总所说的，我们可能要考虑换一家企业或者换一个发展的平台。
孙林芳（北京嘉海兴业房地产开发有限公司总经理）：
去年春节前咱们就也聊过这个话题。奖金、提成、工资、红包都是激励的不同方法，可大家为什么对奖金和工资、提成异议小，而对红包异议大，是红包发放标准没有说清楚，激励制度不清晰，会让员工心理不断联想、揣测老板的心理和喜好。如果把红包发放制度定好了像工资制度一样，大家心里清清楚楚，红包薄厚程度就由制度和标准决定，不由人情来定，红包由制度约束，而不是人为来约束，这样大家的分歧就会更小。
看了案例第一个感觉是这个企业不太规范，老板也不太规范。第二H总沟通技巧还不够成熟。红包究竟怎么要，前面几位老总已经强调了，红包本质是什么？第一是认可，第二是期望。那么红包有给、不给、少给、多给四种情况，红包的多少除了老板对这个人认可以外，相当一部分是对来年一种期望，如果老板不给，我感觉也悬了。我们红包怎么要？要多少？核心在于怎么让老板认识到你现在即将发生的价值，你现在的价值你可以测量，刚才王总提的非常好，你直接说不见得好，也不符合中国国情，你要让老板意识到你的价值这是其一。其二你要有一个充分用事实和数据来证明你对这个企业的价值，而且是他的这些表弟无法替代的，这个是最核心的。作为职业经理人也好，你在这个企业的价值就是所谓的一点点思想和技术。另外一个想要红包的因素是情感因素。如果不给这个红包说不过去，对所有人没有一种公平因素，你在合适的场合氛围下来说，这种情况下多要红包可能性就大了。最后一点只要把所有事情尤其是沟通和制度流程这些事情都做到，这个红包不是要来的，而是老板主动给的。
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首先区别两个概念，奖金和红包。我的理解，奖金在制度范畴内的概念，作为红包应该是一个主观范畴的，制度范畴外的东西。今天话题如何要红包，首先看前提基础，作为这个公司有没有一个合理绩效考核制度，如果有其实就没必要谈要红包，因为要红包并不是你要，红包是老板主观给的，因为你的价值通过绩效考核制度奖金形式完全体现了，在这个体现之外，老板给你额外发放是人情因素，不是你要的范畴，这是一个前提基础。如果这个前提基础不存在，本身就是这个公司的问题，你辛辛苦苦干一年，你的价值和你的回报不成正比怎么办？不是要红包的概念，建议老板完善绩效考核制度的层面，以这个为契机，老板可能会用红包给你一个回报，为你明年、后年的贡献形成一个合理的对接，建立一个畅通的渠道。
沙思文：
我有四点感受，要红包的时候首先明确给谁要，给你要还是给你的团队要，给你的团队很合适，为个人要容易对个人有看法。第二个你的角度是主动还是被动，主动被动取决于你在老板心目中的地位，也就是说实际老板给你红包看你现在的作用时，看的是你未来取得什么成绩，而不是看你的历史，如果觉得你的历史该走人不会给你红包。第三个给红包是老板决定还是股东大会决定，往往红包我的理解分成三部分，一个是基本工资每个月拿了，另外一部分是绩效工资，是按月、按季度发。奖金是额外的，这个是拿不到桌面来说的东西，绩效工资基本上不封顶，拿绩效工资更多对企业贡献大，奖金开始就没有明确，你跟老板打天下你也不知道能不能打下来，开始没有决定下来，最后去要有风险。最后一点老板是什么样的人，他是一个感性的人，还是理性的人，如果是一个感性的人，你可以从工作业绩加上感情来谈这个事情。如果是一个理性的人只能从工作业绩来谈，不能从感情上来谈。还有一个在要红包之前，说是不规范，这就是考量老板对你是一个什么态度，是想留你还是让你走，这是一点。还有在要红包之前，你心里一定要有一个底线，要多少合适，有一个预期，不能漫无边际，心里有一个底线，这个钱要平衡，无论与内部还是外部，要有一个平衡。我觉得出发点从那里来出发？说白了给老板画饼，我未来给你带来什么，给他带来一个预期，有这个预期情况下他考虑到你未来为他带来更多的效益，他可能会给你这个红包。如果你是这个H总，要是替团队要显得更大度，单独给自己要显得小气，把钱要来再分配对你来说也有一定的掌控。
刘金涛（中经光源影视文化传媒总经理）：
红包应该是从南方过来的，在咱们北方最早就是年终奖或者年终分红，或者就是说现在期权分配这些。我感觉最起码看看老板是不是对发放红包感兴趣，还有一个刚才这位先生所说就是一针见血，你是代表谁发红包？你代表谁要红包？红包这个问题还得从你的薪酬预算上进行考虑，不管是红包还是年终奖还是年终分红也好，你都是像行云流水，王总刚才说的也是分不同场合跟老板去沟通，这个红包的实施也是可以的。还有一点红包的意义，我感觉作为人力资源的职业经理人来说，第一是服务于投资人，第二是服务于全体员工。服务于投资人刚才这位先生说的也是一针见血，你给投资人带来什么样的收益，这是最终发红包的一个重要因素。再一个，你为全体员工着想去发红包，包括年终奖这块，我感觉还是有计划是最好的。突如其来太莽撞了，真要把老板激怒也是非常不可取的。还有绩效考核和红包还是要与公司激励机制、奖励机制挂钩，薪酬工资成本预算如果超支没有章法，我感觉这个不行。
董哲（北大纵横合伙人）：
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我觉得这个案例中H总之所以有这样一个困惑，关于要不要红包，怎么要的困惑，有三个原因：第一个公司对红包作为激励制度部分本身存在不确定性。工资包括绩效30%一部分，这都是法定的没有争议，唯一就是红包有争议，红包在H总所参与年初关于经营目标和绩效方案里面没有确定。第二H总本身业绩非常好，他所在的事业部业绩都非常好，公司平均业绩增长30%，这是客观上的原因。第三他认为老板在价值判断上有不确定性，他在第一事业部这么好业绩下，老板居然派了自己亲戚替代他，把他挂了很多时间没有说法，对老板价值观也有不确定性的认识。这三个原因造成了他的困惑。
我觉得首先大家要搞清楚红包是什么，一个没有通过制度严格约束的东西，它本身其实就是老板个性化的工具，老板决定怎么去发，既然我们在起初没有明确下来，老板怎么发其实某种意义上讲就是老板个人的事情，体现他的价值观和他的判断。作为一个职业经理人，在你能影响这件事之前没有去影响，结果要的时候心态就要摆好。我觉得从案例本身给的四个方案里面，我更倾向于最后一个方案，就是说别要了，看老板怎么发，通过老板怎么发来判断老板价值观，判断你是否能跟这个老板长期接触下去。如果积极看这个问题，我觉得可能也可以加一个方案，加第五个方案，前面有几位嘉宾都提到，可以用一些技术的方法去迂回地要，不要给自己要，要给所在的团队要，不能直接跟老板自己要，王总说在外企可以都是利益上交易，中国人比较讲人情，一定不直接给自己要。如果第二年再去参与公司政策奖励制度的时候，尽量去影响公司在绩效方面的决策，比如说红包的部分不透明没有制度化应该尽量制度化，如果还是不能制度化下来，那么默认这种状态，要么选择其他的路径。
宁明（万映工程办公室主任）：
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我从两个层次谈，从实操的两个角度去谈这个问题。一个刚才王总说的充满了中国人的智慧和东方哲学，某种意义上做没有问题。但是我们想一想为什么我们职业经理人基本上都是按照王总这么做的，心思缜密、勾心斗角，中国当今社会现状公司出现这种情况，你想没想过另外一个问题，要是把心思都用在工作上，而不是在人事斗争上。我们很少听说微软、思科遇到这样的问题，例如微软在入职前要填一个非常详细的表，用什么尺子都发下来，吃什么饭都很明确。我们常讲作为一个公司作为社会一个细胞组织法人治理结构，不管公司大小规章制度规范都应该早早规范好。如果没有特殊情况，红包跟奖金概念有点模糊，第一层其实企业和个人都会面临这样的问题和这样的困惑，大部分就是因为制度不规范。员工大部分心思都用在要红包上头，互相琢磨部门之间的利益。第二层这么一个公司这么一个老板怎么样，分两种方式，一种是文斗，一种是武斗。武斗有几个方法，红包是老板口头承诺的，如果你是公司高层发现公司有瑕疵，股权权益都有问题，交易有问题，偷漏税有问题，大部分集中在财务和股本这方面，这种事比比皆是，没有公司没有这方面问题。
另外， 90年代初我跟中国首富一起做公司，我是总经理，他是董事长，我们老板提出来好好干，干好直接奖励三年给车，五年给房。可是我干了五年，车还没给我，我自己拿自己挣的钱买了一辆车，我们老板四处宣扬我给他买车了，六年了我自己买别墅，他到处去宣扬，那都是我花钱买的。这是一个什么问题，第一做老板都说大话，不给你说一个愿景大家没有动力，不是说不想达到，是因为客观条件确实做不到，老板大话都不说，这就不是老板，这就是职业经理人，老板都是高调的，因为要发展，你要理解他。还有一种方式老板不得已而为之，如果这个公司整体亏损你还要什么钱，有的情况公司盈利而且盈利很高应该要不给，这是老板人格的问题，这种老板不能跟他长期干下去。我跟中国首富一起干了九年，不是待遇不好，是觉得自己没有大的前途。我做了老板之后，我自己做公司我也发生过这样的事情，你当初说过这个话，一般老板都爱说，我不记得了。你根据公司实际情况，一般来说作为一个好老板，我今年没有这么多钱底下给你要不会要的过分。老板为了放长线钓大鱼，老板为了留住人才，保持诚信和人格完美也要舍得小钱，有的老板想不开这个事，今年挣了三个亿300万不舍得拿。老板有一个老板的过程，老板初期都很抠，不抠不是老板，大方的都是穷人，他没有勤俭的习惯当不了老板。还有一个角度站在员工角度考虑，第一我给很多人介绍工作签订协议工资多少，奖金多少，超额完成指标奖励多少，一般老板不会犯这个错误，如果有一个公司盖章个人签名可以作为证据的。还有公司来的时候给你讲发什么股，你也当老板，很多人没做过公司，他不太明白里面的危险，公司赚钱你跟着赚钱，公司赔钱你也跟着赔，很多人不明白这个道理，都觉得当股东当董事长好，那是你不懂事。
还有要这个东西是什么，刚才大家把这个东西讲了很多了，中国社会问题在于什么？对于职业经理人大家都很明白，整个社会或者公司所有人处于疯狂的状态，现在都是抢银子，不记自己的名誉和诚信。其实在要红包这个问题上应该综合考虑，这个老板人不错钱不多就不提。我第一次做买卖的时候，头三年半我一分不要，当初给我一万块工资我没要，三年都要了应该是40万，我带来的机会和名誉远远高于这个数。在这个问题有所取舍，跟老板要多少钱根据你自己的本事和能量。所以，你追求高，小事就忍了。不同情况和不同人、不同的事处理起来不太一样。中国十年、二十年之后这种事会越来越少，逐步演变为制度化和规范化，多余要没有什么意义。
耿荣亮（怡和控股董事长助理）：
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刚才听到两位提到相互画饼，我们现在进入了一个老板和职业经理人之间画饼的时代。东方人比较讲究面子，契约文化发展阶段职业经理人处于相对劣势的情况，所以我分析了两个层面，第一个功夫在平时，低头做事，有一句话叫但做好事莫问前程，运用到职场就是低头做事莫问红包。很多时候年底红包奖励不是凭你一努力就OK了。第二是业绩说法。我们看案例H总也有业绩，谁来评价你的业绩，你认为带领团队完成了这个业绩，老板或者其他团队会不会认可，这是评级体系或者标准。延伸到第三时机和场合，往往很多时候老板和职业经理人在猜灯谜，年底是特殊时期，两个人都不愿意把窗户纸捅破，职业经理人在年底要红包，一句话说不对红包就完了。第四是员工关系，在民营企业相对来讲有权力或者决策权集中在个人的情况下，他一定有很多耳目，这些人说你好和说你不好，能决定老板签字或者给你加一个零、少一个零的作用。第五点叫范儿，职业经理人也有三六九等，因为不同阶段不同的悟性不同的禀赋。张三拿一万块钱干出不值一万块钱的活，我觉得他就是范儿不够，个人来讲要问你有没有范儿。
刚才谈到五点是做事层面，事做到了咱们往下谈。第一看企业发展阶段和经营状况。第二H总不是元老级，你和一个新老板和新企业磨合过程中，通过年底考验一下老板是不是值得，你要去权衡。第三个老板拿你当什么人，一个是纯赚钱的机器，我要你来就是取得利润，二是拿你当自己人。你可能年龄比较小或者阅历经验不够，你有这个前置他可以培养你，老板拿你当什么人，老板做一些事你应该可以体会得来。第四看个人发展阶段，我个人认为有两个阶段，H总38岁正是上有老、下有小，这是花钱的时候。另外是积累自己的平台和人脉的时候。第五个就是反省自己，很多事做不成要反省自己，职业经理人喜欢高估自己，包括我自己，做一个事觉得很了不起，这是一种不成熟的表现，所以在这个时候如果要不到或者没有得到一个好的结果不妨反省自己，宁总说过人生是一个马拉松，不是一个百米赛跑，今天赢了百米赛跑，明年失去了超越的机会。
最后说做事还有对老板的态度，最后是理解，中国经商环境诚信的风险很大，宁总说让车，你跟对方玩诚信，对方尔虞我诈，这种情况下不得不防，你不去害人，但是你要防。老板都是经过无数的摸爬滚打受骗，老板有些东西不会跟你说，更多辛酸和泪水自己承受，做生意和老板之间有一种不诚信，这个形成一种惯性，不信任情况下建立也会增加老板和职业经理人之间信任成本，应该理解社会大趋势是这样的环境，没有办法。
江书印（慈铭体检营销总监）：
我谈两个观点：第一个这个红包不是要的，刚才宁总也谈到了，取决于我们事先跟老板有什么约定，不管从哪个角度，从公司层面还是老板层面还是从个人层面，事先应该有一个明确的约定。比如说这个H总上任之前跟老板谈明确，我完成任务你该给我多少，是20万还是50万，这应该写进协议书也好，或者目标责任书也好，很多企业也都在用，我相信制度比较健全都走这样的流程，对老板负责对公司个人也负责，明明白白写上。目标责任书，还有一个成本费用指标，是不是成本费用控制在该控制范围之内，这个取决于事先有没有约定。第三综合管理指标，老板用你做第一事业部，还是第四事业部团队能不能带来利益，团队有没有成长。还有N多综合的管理指标，基本有三大类，业绩指标、成本费用指标、综合管理指标要事先跟老板明确的约定，年底要红包的时候很难，红包不是算出来应该给你多少，而是取决于老板认为该给你多少。
第二这个案例当中谈到做第一事业部总经理的时候为什么六个月老板把他表弟接替H做第一事业部，H总做一个自我检讨，在上半年业绩指标方方面面非常好，老板为什么有想法把你替换掉，案例给我们信息不全，这方面我们自己要分析，是不是在有些方面我们没有做到老板要求。
陈颂（北京腾驹达猎头公司资深人力资源顾问）：
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首先红包刚才前面嘉宾说过了，实际上在咱们中国现阶段的状况，包括老外进去也采取这种做法，就是对中国国情的认识，也是比较公认有效的做法，在启动发言中我也说了它是一种工具，老板使用的一种奖励工具，这种奖励工具是一个正激励工具，不是惩罚性的工具，大家明白这一点。正激励工具就是老板对你未来的预期，不是对你过去业绩的认可。以前我们说工资是对你过去业绩的认可，红包运用完完全全在于对你未来的预期。前面讲为什么不能要就是这样，不是要来的，确确实实是对未来一种预期。
既然是对未来的一种购买，我觉得就应该像王总说有一个长远考虑，不是你自己设计，你想去设计恐怕设计不出来，我觉得应该是你在企业当中对于整个企业绩效考核文化也好，社会文化的一种影响力。通过你自己的做法，通过你自己实际的操作中一些手法，确确实实能让老板感觉到如果这个东西给了会带来意想不到的结果，带来更好的结果的时候，老板会欣然接受这种观点。如果说这种做法用思维、用想法让老板觉得这个东西根本不可能，那么你这个红包预期根本没有的。我觉得作为聪明经理人，不能是简单的从数的方面去考虑要这个红包，一定要从道德角度，大家谈到很多制度、规范性的东西，这不是一天能解决，是逐步可以解决的。所有职业经理人知道这个情况共同影响这个组织文化，向着比较健康、制度化、完备角度去发展，这个红包慢慢就从老板手里变到制度的手里。
赵琦（著名职业经理人）：
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我说一下我的观点，我一直认为红包流入中国大陆是港台、日韩企业带到中国，计划经济以前没有这种红包，这带进来不是不规范企业用老板文化或者人治管理企业，拿了钱不是通过制度来治理企业，通过钱来体现这些人中间，人防人，人斗人，人整人，人害人，人工资不透明，通过这种手段管理企业，一个企业里头大家互相不团结，就体现出来第一是不透明，第二是不光明磊落，不公平、不公正、不规范，最终体现纯粹老板一个人的人格，没有家法规矩，我深恶痛绝红包。反正一个单位红包盛行一定是企业管理制度有缺陷，欧洲国家很少有叫红包，透明度高能上墙，大陆所有红包都是见不着人的，我不知道有多少企业要红包的。
第二个等着你去要红包，基本上矛盾激化了，这个企业呆不住了，你去要了老板被动，老板觉得没有面子，你还跟我要钱，我觉得你没有做多少事。你也被动，老板不给你伸手要。王总不得不要这时候拉下脸先示弱后示强，就得面对面谈，部分通过第三者。示弱老板不给就得刚一点，不在这个地方干，别人欠你的这辈子还不了，下辈子一定还你，欠的债早早晚晚要还的，干好事别人会记住你。我给大家讲一个案例，十年前跟一个老板吃饭，那是创业不久，说这几个兄弟跟着我创业特别好，从来不提钱，这些人也都很感动。十年后又在一块吃饭，老板老婆孩子都出国，自己住上别墅，他还夸那几个哥们从来不提钱，有一个和我脾气一样，饭桌上就骂他，他们都是雷锋不能当十几年，你不仁我不义，你敬我一尺我敬你一丈。对于H总来说挺能干，给老板人际关系处到什么程度他心理没数，跟老板弟弟关系还是不错，也没有真正了解老板到底对他什么态度，半年突然拿下来闲了一个月，就是很不好的信号，到年底不给钱，这时候能不能要，尽量要点钱辛苦一点不容易，不能都学雷锋，学雷锋给国家给穷人，不能给老板学雷锋。能要尽量要，要不来赶紧走人。
经典语粹：
把红包打开，把钱回归制度。
－王京生
做好自己的事，用事来要红包。
－奚 刚
把激励变成制度化的行为。
－董 哲
红包考察经理人的业绩，也考虑经理人的智慧。
－耿荣亮
中国企业需要建立工会制度来维护基层员工的利益。
－宁 明
所有一切问题都是情重要，理重要，法更重要。
－蒋北麒
企业应该能让付出的人不吃亏，这样的文化才是好的企业文化。
－陈 颂
事先约定、保护自我、保护公司。
－江书印
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